CUANDO EL PROBLEMA NO ES LA SELECCIÓN DEL TALENTO, ES EL LIDERAZGO

Resulta que una empresa venía presentando una alta rotación de personal.

Los colaboradores nuevos que ingresaban a la empresa no duraban ni tres días. Desde Talento Humano la preocupación era evidente, porque en apariencia todo estaba bien estructurado:

Había proceso de reclutamiento y selección.
Se aplicaban pruebas psicométricas y de comportamiento a los colaboradores que se preseleccionaban.
Existían perfiles de cargo.
Había manual de funciones.
Se realizaba inducción para tres meses.
Incluso en la empresa contaban con plan de bienestar laboral.

Hasta ahí, todo muy lindo. El Talento Humano deseado.

Pero apenas el colaborador llegaba con su jefe o líder inmediato… salía corriendo.

Desde Talento Humano empezaron a preguntar:

¿Qué pasó?

¿Por qué te vas tan rápido?

¿Qué encontraste en el cargo que no esperabas?

Y las respuestas empezaron a repetirse:

“Me generan demasiada presión.”
“El líder quiere que uno sepa todo de una vez.”
“No hay espacio para equivocarse.”
“Llegué a mi casa y no pude dormir.”
“Me soltaron todo encima desde el primer día.”
“Siento que, si pregunto, molesto.”

Entonces se hizo un seguimiento a esas apreciaciones y apareció una verdad incómoda que muchas empresas no quieren ver ni escuchar:

La estructura de Talento Humano estaba bien diseñada, en teoría esta empresa se preocupa por el personal, pero el foco rojo estaba en el liderazgo.

El líder era muy bueno técnicamente. Sabía hacer su trabajo, conocía el proceso, resolvía rápido y tenía experiencia. Pero también se convirtió en una barrera para que las personas nuevas lograran adaptarse, pues fue aquí el cuello de botella para la organización.

Y aquí viene una realidad que muchas empresas no quieren mirar:

Un buen trabajador no siempre es un buen líder.
Saber hacer muy bien una tarea no significa saber enseñar, acompañar, corregir, escuchar o formar a otros.

Porque cuando un colaborador nuevo llega a una empresa, no necesita que le exijan perfección desde el primer día. Necesita claridad, acompañamiento, paciencia, retroalimentación y un espacio seguro para aprender.

La exigencia no es el problema.
El problema es exigir sin formar.
El problema es presionar sin orientar.
El problema es soltar responsabilidades sin acompañamiento.
El problema es creer que “así aprendí yo” justifica malas prácticas de liderazgo.

Mientras la empresa no tome acciones, la rotación va a continuar.

Y no solo eso.

También se afecta el clima laboral, se genera miedo, se desgasta el equipo, se pierde tiempo en procesos de selección repetitivos y Talento Humano termina cargando con un desgaste físico y emocional que no le corresponde asumir solo.

Porque muchas veces Talento Humano selecciona bien, induce bien, documenta bien y acompaña bien…

Pero si el líder inmediato destruye la experiencia del colaborador en los primeros días, todo el proceso se cae.

¿Y qué haría yo en este caso?

No me quedaría solo en volver a publicar la vacante.

Primero revisaría el estilo de liderazgo.
Luego haría seguimiento real al proceso de adaptación.
Implementaría acompañamiento al líder.
Mediría la rotación por área y por jefe inmediato.
Abriría espacios de retroalimentación segura.
Y, sobre todo, pondría límites claros cuando una conducta de liderazgo está afectando la permanencia, el clima y la salud emocional del equipo.

Porque una empresa puede tener manuales, perfiles, pruebas, inducción y bienestar…
Pero si el liderazgo no cuida, no acompaña y no forma, la gente se va.
A veces la rotación no habla de malos colaboradores.
A veces la rotación está gritando que hay líderes que necesitan aprender a liderar.

Y usted, ¿Qué haría en una empresa donde todo parece estar bien en Talento Humano, pero la gente se va por culpa del líder inmediato?